Mucha confusión acerca de las distinciones entre estas metodologías y las prácticas asociadas con ellas. Obtenga más información sobre Lean, Agile, Scrum, Kanban y otras herramientas que utilizan las organizaciones para salir adelante.
Historia de Agile y Lean
Agile y Lean, tal como los conocemos ahora, se arraigaron por primera vez en las organizaciones de TI como desarrollo Lean y Agile. Agile se diseñó originalmente para el desarrollo de software y todavía se usa ampliamente en las organizaciones de TI de todo el mundo. Lean comenzó mucho antes de la época del desarrollo de software, pero sus aplicaciones modernas encontraron un hogar en las organizaciones de TI.
En la actualidad, el 48 % de las transformaciones Lean comienzan en TI antes de extenderse por toda la organización . Con la creciente necesidad de sistemas de información adaptables y sofisticados, la influencia de TI en las organizaciones ha crecido significativamente. Esta creciente importancia ha introducido equipos no técnicos, como marketing y ventas, a la eficiencia, productividad y estructura que puede proporcionar el uso de principios Agile y Lean.
Las organizaciones de TI también han demostrado el efecto transformador que los principios Lean y Agile pueden tener en la cultura de una organización. Al cambiar la forma en que trabajamos, cambiamos la forma en que interactuamos entre nosotros, lo que a su vez cambia nuestra cultura.
Los principios Lean y Agile promueven el enfoque en el trabajo y los procesos a través de los cuales fluye el trabajo, en lugar de las personas responsables del trabajo. Este enfoque, conocido como desarrollo Lean y Agile en TI, permite a los equipos alejarse de los ciclos poco saludables de señalar con el dedo y estar a la defensiva, lo que permite una mejor colaboración, más creatividad y una entrega de valor más rápida.
Ágil
Agile fue diseñado para equipos de desarrollo de software, como una forma iterativa y enfocada en el tiempo de lograr una entrega continua de valor. Las semillas de Agile se plantaron hace décadas, pero muchos ven una reunión histórica de 17 desarrolladores en el resort Snowbird en Utah en 2001 como el comienzo de Agile moderno. Los desarrolladores estaban buscando una forma de definir las nuevas prácticas ligeras que habían ido surgiendo para alejarse de las prácticas reglamentadas, reglamentadas y pesadas que habían plagado el desarrollo de software inicial.
Fue durante esta reunión que se escribió el Manifiesto Ágil. El manifiesto describe 12 principios que han guiado la práctica de Agile a lo largo de las últimas décadas.
Los equipos de desarrollo de software comenzaron a practicar Agile para mejorar la flexibilidad, la satisfacción del cliente/usuario y la adaptabilidad en el mercado. En lugar de implementar software en grandes versiones programadas, Agile promueve dividir el trabajo en iteraciones pequeñas y frecuentes. En lugar de dedicar tiempo internamente a preparar nuevos lanzamientos, los equipos llevan el trabajo a un estado de implementación, lo lanzan cuando está listo y permiten a los usuarios proporcionar comentarios sobre lo que funciona, lo que no funciona y lo que se puede mejorar. Scrum es un subconjunto de Agile utilizado principalmente por equipos de desarrollo, que utiliza timeboxes para iterar sobre un producto en sprints de dos semanas.
Agile mantiene su dominio en el desarrollo de software y también se ha extendido a los departamentos de marketing, ventas y otros. Se ha demostrado que Agile es eficaz a nivel de equipo, pero no proporciona un marco para administrar el trabajo en equipos multifuncionales, o escalar la planificación y la priorización a nivel de equipo, proyecto y cartera. Es por eso que muchas organizaciones han recurrido a modelos híbridos, como Scaled Agile Framework (SAFe), para escalar Agile, fuertemente influenciado por Lean, en toda la organización.
Inclinarse
La historia de Lean comienza mucho antes de la época del desarrollo de software moderno. Comenzó en las fábricas del fabricante de automóviles japonés Toyota en las décadas de 1950 y 1960. Desarrollado por Taiichi Ohno, el Sistema de producción de Toyota (TPS) tenía como objetivo mejorar la reducción de pérdidas y fomentar la producción sostenible. Utilizó señales visuales para producir inventario exactamente cuando se necesitaba (lo que se conoce como producción justo a tiempo) y se centró en optimizar todo el sistema de producción para minimizar el desperdicio.
Los fabricantes occidentales lucharon por seguir el ritmo de las empresas japonesas y, por lo tanto, comenzaron a adoptar los principios básicos que se conocen como manufactura esbelta. Durante este tiempo, Lean se redujo a ideas demasiado simplistas, generalmente utilizadas para justificar la reducción de costos implacable.
En sus libros, «La máquina que cambió el mundo» y «Pensamiento Lean», Jim Womack y Dan Jones nos ayudaron a elevar nuestra comprensión de Lean , permitiéndonos pasar de imitar las prácticas de Toyota a comprender verdaderamente los principios que hicieron todo el sistema Toyota. trabajar.
Enfocar Lean como un conjunto de principios rectores, en lugar de un conjunto específico de prácticas prescriptivas, hace que la implementación sea más fácil, más flexible y más sostenible. Es esta versión de Lean la que comenzó a extenderse a través de las organizaciones de TI y ahora a todas las disciplinas del trabajo del conocimiento.
Agile y Lean: comparar y contrastar
Metas
El objetivo de Agile es, en última instancia, hacer que el proceso de desarrollo sea flexible, lo que se realiza mediante iteraciones pequeñas y frecuentes. El objetivo de Lean es hacer que el proceso de desarrollo sea sostenible, lo que se logra mediante la mejora continua de los procesos. Escuchar e incorporar los comentarios de los clientes es el núcleo de Agile y Lean.
Ciclos de acción y medidas de progreso
Los equipos ágiles trabajan en iteraciones centradas en características, con una definición predefinida de «hecho» como medida de progreso para cada iteración. El Manifiesto Ágil define el «software de trabajo» como una medida principal de progreso. Fuera del software, el progreso se puede medir por la implementación exitosa de un producto o producto específico.
Los equipos Lean operan en un ciclo de «Construir-Medir-Aprender», definiendo el progreso como aprendizaje validado. En comparación con el modelo iterativo de Agile, el desarrollo Lean implica probar, medir y validar hipótesis basadas en tendencias del mercado y trabajos anteriores. Al planificar y priorizar el trabajo, los equipos Lean se enfocan en los esfuerzos que brindarían el mayor valor al cliente. Continuamente identifican formas de reducir el desperdicio mientras maximizan el valor para el cliente.
Instrumentos
Muchos equipos Lean usan tableros Kanban para visualizar y administrar sus flujos de trabajo. También utilizan Kaizen, un método de mejora continua, para identificar y eliminar los residuos de forma habitual. Las influencias de los principios Lean, Agile también incorporan elementos de mejora continua. Muchos equipos ágiles utilizan Kaizen para mejorar sus procesos.
Los equipos ágiles también usan Kanban para visualizar el flujo de trabajo necesario para lanzar una iteración específica de un producto o característica. Aplicar el flujo de Kanban a Agile ha ayudado a los equipos a trabajar en lugares donde el desarrollo iterativo en Agile ha tenido problemas. A diferencia de Lean, los equipos Agile también usan herramientas como mapeo de historias de usuario, pruebas de aceptación y sprints.
Ágil y Lean a escala
Con el tiempo, diferentes tipos de departamentos y equipos han encontrado formas nuevas y únicas de implementar los principios Lean y Agile. En algunas organizaciones, los equipos comerciales adoptan Lean mientras que el departamento de TI practica Agile. En otros, los equipos practican un híbrido Lean-Agile, tomando elementos de ambas metodologías. Debido a que no existe una forma única y definida de «hacer» Lean o Agile, las organizaciones a menudo confunden los dos, lo que puede ser problemático cuando se trata de escalar una práctica consistente en toda la organización.
Se ha demostrado que Agile es eficaz a nivel de equipo, pero no proporciona un marco para administrar el trabajo en equipos multifuncionales, o escalar la planificación y la priorización a nivel de equipo, proyecto y cartera.
Expandir la aplicación de métodos Agile a todo el proceso de creación de productos requiere el uso de un marco Lean que incluye:
- Equipos multifuncionales empoderados
- Uso de métodos de mejora continua.
- Utilizar a los gerentes como mentores y maestros
Agile se enfoca en la evolución de productos para cumplir mejor con los requisitos del cliente, pero no aborda cómo evolucionar los procesos para respaldar mejor la evolución del producto. Aquí es donde entra en juego Kaizen, un método Lean para la mejora continua.Un proceso verdaderamente Lean-Agile incorpora elementos tanto de entrega continua como de mejora continua, optimizados en todo el flujo de valor.
Kaizen se centra en mejorar los procesos que permiten a los equipos y organizaciones ágiles alcanzar sus objetivos de entrega de valor frecuente e iterativa.
Agile y Lean: mejor juntos
Aunque a menudo se tratan como metodologías distintas, Agile y Lean tienen sus raíces en valores similares. Estas metodologías han evolucionado a medida que se han expandido a nuevas industrias, aplicaciones y oportunidades, y muchas organizaciones han tenido un éxito increíble al aprovechar elementos de ambas. Usando el pensamiento sistémico, el enfoque de mejora continua de Lean, las prácticas de desarrollo Agile se pueden usar para ayudar a las organizaciones a construir organizaciones saludables e innovadoras que brinden valor al cliente de manera sostenible.
